内部市场化工作汇报
内部市场化工作汇报
去年*月集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设指导意见》下发以来我们本着真抓实干、稳步实施原则全力推进各项工作经过半年来努力富有某特色内部市场化精细管理运作模式基本形成并取得了初步成效
一、内部市场化精细管理基本构架形成
（一）内部市场体系构建阶段
主要工作内容：
(1)学习外部经验总结推广内部典型确立试点单位先点后面
(2)落实部门分工成立各类专业测算及基础工作小组明确责任及奖罚
(3)确立和完善内部市场主体构建矿、区队、班组三级市场体系
①按照分线管理、分块核算原则,建立矿与区队一级市场;按照按点管理、按点核算原则,确立二级市场运作区队;按照班组管理、班组核算原则,确立三级市场运作基层班组,形成市场主体体系
②按照运作单位工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿内部价格体系以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算形成内部各项产品、劳务综合价格制定管理三级市场体系内部市场价格体系编制价格目录
(5)完善计量工具,统一计量标准凡内部市场涉及到生产经营服务场所都要安装计量器具各级市场主体用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计
(6)完善交易规则规范交易行为遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结
(7)加强市场调控,严格挂钩考核加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场健康有效运行,确保各项经营指标完成
(8)职责范围清晰,岗位责任明确按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成要求,明确和完善区队市场化管理职责范围在工作量分析和工作规范确定基础上,明确和完善岗位市场化责任制度
(9)为了转变管理观念增强市场意识和服务意识对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算准确、高效对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能培训
（二）模拟外部市场交易规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算
（2）规范运作流程,完善管理考核
（3）强化调控机制,全面规范运作全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合、适应市场经济、健康高效新型管理体制和运行机制
（三）全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全矿所有单位供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系
（2）取消单项奖最大限度减少无绩效工资性支出
（3）拓展内部市场化广度建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场实现生产项目招投标制和要素资源完全价值化、市场化
（4）拓展内部市场化深度市场化向工序、岗位、班组、个人延伸实现“每一个生产者都经营者”、“每一件事都讲求投入产出”目标
（5）修订、完善价格体系形成矿和工区两级内部市场价格目录
（6）总结经验、查找不足,完善市场深化提高
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件并从20*年10月1日起实施该办法确定了内部市场化运作精细化管理目标、原则和组织机构设置明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施界定了内部市场和内部市场主体确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等依据内部市场化精细化管理要求制定了基层单位工作职责范围和服务标准并于20*年10月1日实施依据矿年度工资预算、各单位岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定下发了第一批《内部市场暂行价格》并于20*年10月1日实施根据内部市场化运作要求制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法为适应内部市场化运作需要安全及经营管理规定已修订完毕生产管理制度正在梳理中
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了内部市场化网站实现了网络实时结算及查询：从20*年10月1日开始全矿实现了所有设备动态管理和设备租赁费用每日自动结算；实现了材料费用每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天计件工资实现了班清班结其单位从11月1日开始全部实现班清班结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；所有收支实现了单头单面和单项工程核算；以上网方式职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息实现了收支分配“公开、公正、透明”
3、建立了比较完备内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会成立了由矿主要负责人任主任有关职能科室负责人参加内部市场价格管理委员会其职责负责内部市场价格制定、调整和仲裁根据工作需要还成立了若干专业价格测算工作小组具体负责内部市场价格制定有关基础资料收集与计算价格汇总和编制价格目录等工作
（2）确定了矿一级内部市场价格在矿一级分类计算和确定了约二万种内部市场价格包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定
（4）完成了安全质量价格编制为实现安全质量管理市场化运作创造了条件
（5）编制了内部市场价格目录并已下发实施已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录经价格管理委员会审核通过后装订成册并以矿文件形式下发实施
4、成立内部市场化管理机构对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理顺利实施正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研制订了相关作业流程优化办法
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点
二级市场主体尤其区队内部市场化运作主体,企业提高管理水平、实现精细化管理最基本立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设最基础最核心内容
（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理建立单位内部价格体系和结算考核分配体系并制定了相应考核办法
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系充分调动基层单位和职工积极性完成了对工区单位内部分配考核现状调研制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法并以采四和掘四为试点单位推行
（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法并以机电科锅炉车间作为试点单位推行
三、内部市场精细化管理初步成效
我们矿对内部市场化探索从去年下半年开始到目前已历经半年时间虽然时间不长但确实给企业带来了明显变化
——降低了成本费用实行内部市场化管理后各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生各类费用变为自己费用进行管理在价格一定前提下成本费用相对不变超支就要减少收入节约则增加收入如材料费用支出减少工资就会增加；闲置不用设备退租节约租赁费用和大修费用就归己有了这种制约机制每个单位、每个职工“成本就工资工资就成本”意识增强了人人为成本而算人人为效益而干促进了节支降耗去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％
——提高了劳动效率过去每个单位都说人不够用但人越多、扯皮越多、效率越低内部市场化把各个市场主体之间经济往来用价格结算联接起来通过价格结算决定收入高低新利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序优化劳动力资源配置杜绝了窝工现象内部市场化真正调动了广大职工工作积极性提高了劳动效率去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％
——转变了干部职工观念市场经济机制引入,把干部职工经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立以前对工人管理主要靠行政手段但效果不明显部分工人把干活视为负担积极性难以调动现在职工自我管理、自我激励那种原来生产不到点盼升井现象没有了；以前设备故障总送打上井修理实行市场化管理后凡当班能修不再运到井上井下现场能解决故障全自行修复全矿设备完好率达以上事故影响率下降设备运行质量提高维修费用和更新成本降低
——强化了区队管理内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统以生产为中心转变为以效益为中心区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己贡献,围绕效益组织生产区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现
——分配方式发生了深刻变革在市场化机制下内部市场买卖双方利益对称有效地调节了交易双方利益分配较好体现了多劳多得、不劳不得分配原则采掘等生产一线主导工序中心地位凸显出来利益对称原则得以体现生产单位向服务单位支付报酬主导工序向辅助工序支付报酬服务围绕生产转辅助工序围绕主导工序转为谁服务被谁考核与谁结算干什么有什么价干多少拿多少员工工资全部档案化这样避免了分配上随意性收入分配公开透明杜绝了吃拿卡要现象
——内部收支实现了网络化管理内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备动态管理和设备租赁费用、材料费用每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”收支网络实时结算及查询各单位可以实时查询本单位收支信息职工可以实时查询个人收入信息；实现了日清日结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；达到了收支分配“公开、公正、透明”目
四、内部市场化建设主要经验
（一）内部市场化建设主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展战略构想我们坚持从实现企业发展着眼把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来积极探索内部市场精细化管理现实运作模式经初步总结我们认为主要有以下一些经验
1、矿管理层对内部市场化认识深刻目标明确措施得力
经过多次分析论证矿领导认为内部市场化运作精细化管理将企业内部各生产系统、各单位以及单位内各班组、各道工序用市场用户关系加以链接使各系统、各单位、上下道工序所提供产品或服务转化为用内部价格所衡量价值和为下道工序所认可商品实行有偿往来结算以达到激励员工、降本增效目在确定这一内涵基础上我们提出了“内部市场化运作精细化管理加速器”思想力求通过系统建设使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显改进和提高使各种生产要素在市场机制作用下实现合理流动和优化配置最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动企业精细化管理新机制为此矿在20*年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作从组织上与人力上为内部市场化推进提供了有力保障
2、实施内部市场化思路清晰体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”项目推进总体思想坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面构建内部市场体系从自身实际出发在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间链式网络关系在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链形成了全新内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型单一价格及采掘、服务综合价格确定了结算基本方式将成本划分为直接成本和辅助成本变过去部分成本核算为基本完全成本核算变过去区队、班组统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中同时实现与内部市场化运作有机融合将对质和量考核由上对下考核变为工序间相互考核
3、内部市场化基础工作扎实保障有力
（1）实施主辅分离进行了职工福利、后勤服务和多种经营社会化配套改革分离各部门管理职能和服务职能优化业务流程为内部市场化顺利实施创造条件
（2）加强计量工作完善计量设施安装计量设备制定并颁布计量管理办法加强计量数据管理保证数据计量准确性
（3）建立计算机网络信息平台计算机网络信息系统内部市场化运作基石我们建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了矿内部市场化网站实现了网络实时结算及查询保证了内部市场化运作信息准确、及时、完整和公开
（4）完善定额工作定额工作内部市场化基础我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡有消耗和占用地方或作业,都要制订定额,不能制订,要制订消耗和占用标准
（5）实行管理标准化按内部市场化管理模式要求,我们首先建立了适应自身要求、统一技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作职责、权限、程序等做出明确规定,实行管理标准化
（6）开展培训工作我们依据内部市场化工作进展为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划使干部职工排除思想障碍成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理要求
（7）制定和修订各项规章制度规章制度内部市场化顺利实施保证我们围绕内部市场化制定了不少新规章制度如《单项工程管理规定》等同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理要求进行修订和完善,以理顺各市场主体责任关系和利益关系
（8）制定了内部市场化考核评比办法保证内部市场化有效推进下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作通知》制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作从机制上保证内部市场化建设有效推进
4、运用现代化管理工具实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度
（1）“日清日结”将成本管理与现代化内部市场化计算机网络信息管理系统相结合实现工区、班组收支和职工收入“日清、日结、日公开”其运作方式分为两部分一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行使用直接录入法对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”动态监控
（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算及时准确反映当班成本对生产过程中逐班经营情况进行分析使职工明确当班个人收入
通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度及时发现问题堵塞漏洞变事后控制为事中控制最大限度地降低成本增加效益
5、以区队内部市场化建设为抓手深入推进区队内部精细化管理
我们认为市场化建设关键在区队这决定着我们矿内部市场化建设成败矿将经营权下放到区队后区队能否继续下放这就市场化向班组延伸问题也精细化管理能否做到位问题
在区队我们对生产流程进行了工序细分和链接以班组为起点细分到每一道工序、每个岗位、每个职工并将其视为具体管理单元和微观市场主体我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题然后按照工序、岗位之间价值链和与之相应责任链进行逐级链接使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入责任在这种价值链接基础上还延生出质量管理链、安全保证链形成了横联工序、纵接班组内控程序做到了责任与价值合理而有效传递最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值积极性
为将这项工作抓实、做细我们采取了抓试点、抓典型、带全面做法自去年底以来我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作在总结、修改、完善、提炼基础上初步形成了三个不同特点基层单位市场化运作精细化管理模式现简要介绍如下
（1）采煤四区模式
主要特点：们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面）各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组各面内部按照生产工序进行细分直到各个小组、个人各面、班组都有自己生产任务、经营指标和安全质量指标等实行相对独立经营核算各自以经营成果获取收益生产班、整修班各工序实行链式考核工序之间均实行有偿经济往来班组按工作数质量、工序链之间服务数质量进行计资
（2）掘进四区模式
主要特点：们按照工作区域、矿生产衔接要求分成两个掘进头设置一、二两个队各队实行项目负责制将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制形式下达给项目负责人实现了核算主体下移有效地调动了项目负责人及内部班队长创造性和积极性充分挖掘了各级管理人员和职工内在潜力推动和促进了队和班组之间、队和班组内部市场化运作形成了以项目负责制为核心班组市场化精细管理模式
（3）机电科锅炉车间模式
主要特点：实行两级市场主体逐级结算法即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包各项费用支出均按内部市场价格结算每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配各费用项目超支按60%从收入中扣减
6、遵循内部市场化建设规律整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中要不断探索和思考内部市场化运行规律并遵循这些规律推进内部市场化工作使内部市场化工作有序进行
（1）内部市场化实质企业业务流程再造内部市场化管理模式成功实质通过精细化管理实现煤矿内部业务流程再造从而节约企业管理中监督成本提高生产效率增加企业效益业务流程再造对煤矿作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们系统、政策、组织、结构进行重塑以达到工作流程和生产率最优化即实现绩效飞跃通过对矿原有业务流程重塑使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大进步更重要将煤矿以职能为中心传统形式转变为以流程为中心新型流程导向型企业实现煤矿经营方式和企业管理方式根本变革最终提高煤矿整体竞争力
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合把市场体制引入矿内部,必须同其改革相配套,不能单打一内部市场化改革实际上就以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等只有这样,才能在企业不同发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累诸多弊端
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定指标体系市场体制进入企业只能模拟市场体制讲“无形手”,管理控制讲“有形手”在市场体制中,“无形手”表现为以供需关系为依托动态价格体系引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整手段应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡静态技术参数体系有可能,但更为关键技术指标参数体系动态化,即适时调整在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也不现实,指标体系在一定时间内应相对固定
（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合如成本、利润计划指标内部市场化管理中价格体系建立和调整依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就工资,工资就成本”意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收
内部市场化工作汇报
20xx年，音西煤业以贾董事长提出的"向成本管理要效益"重要举措为指引，以降本增效为主线，认真贯彻"创新为先，三化为本"的管理理念，理清思路，夯实基础，积极稳步推进内部市场化管理工作，在全矿员工的共同努力下，20xx我矿累计生产原煤82.6万吨，较计划提升0.59万吨；开拓进尺完成3938.6米，较计划增加76.6米；吨煤成本123.91元/吨，较去年降低49.94元/吨；修旧利废创造的经济效益100.6万元，较好地完成了公司下达的生产经营指标，现将20xx年内部市场化及成本管理工作汇报如下：
一、内部市场化管理及成本管理实施情况
（一）借力市场化检查，巩固完善管理体系
20xx年，借助新疆公司市场化大检查的机会，音西煤业派出多名同志随检，学习兄弟单位先进管理经验，本着以学促建的原则，对照其他单位市场化工作亮点查找自身不足，以达到巩固、完善我矿内部市场化管理体系的目标。
1、建立了适合我矿运行的内部市场化运行模式。20xx年逐步建立健全了"市场结算+指标考核+责任目标考核"的内部市场运行模式。
2、深入开展二三级核算，规范区队内部市场运作。进一步加强区队、班组的核算管理，依据矿下达的月度生产经营计划，将主要生产任务和成本费用分解到班组。细化班组考核内容，将产量、进尺、工程质量、材料、隐患买卖、时间买卖、加工修理纳入区队、班组二三级核算。
3、优化核算流程，推行预结算管理模式。我矿结合本单位实际情况，进一步深入推行预决算管理工作。实行区队自行搜集结算信息、科室主动发布结算信息的模式进行信息共享，区队根据结算信息自行预结算，矿内部市场化结算中心形成决算结果。不断深化"区队预算、矿决算"模式，提升区队自主经营管理水平。
4、科室及后勤服务公司建立了"挂钩指标、考核指标、责任目标及效能指标"多维度、立体化的指标考核与责任目标考核体系，差异化确定科室效益系数，进行科室市场化结算。
5、矿对各区队负责人根据安全效果、出勤、三违、跟班、劳动纪律、时间影响等建立指标考核与责任目标考核体系，对区队长效益系数进行市场化考核兑现，在控制上限的基础上体现绩效优先。区队内部建立完善了正职对副职考核体系，由区队负责人对分管副职根据安全、带班情况、产量、进尺等建立考核标准，突出工作效率和工作质量，拉开副职收入差距。
（二）科室区队齐抓共管，成本管理效果明显
1、以新疆公司下达的成本指标为基准，对各项可控费用进行逐项分解，承包到各职能科室，月月考核，严格奖惩。
2、狠抓井下材料现场管理。我矿每月组织各职能科室定期和不定期对井下材料进行检查，现场打分，对标排序，采用"零和博弈"罚差奖优，有效避免了材料浪费、闲置或人为损坏现象发生。
3、积极开展物资回收和修旧利废工作，对废旧物资进行再加工；鼓励使用修复物资；加强安全、维简专项奖金管理，确保合理归属，足额使用。
4、非生产性支出从预算管理和指标分解入手，严格过程控制，努力降低固定费用，确保成本费用控制在计划指标之内。
5、月初对直接区队下达材料消耗定额、辅助区队下达材料消耗限额，以旬为单位定期对材料卡进行充值，实行刷卡消费，弥补了材料管理的过程控制的不足，改变了之前只考核不控制的局面。
二、市场化及成本管理工作亮点
1、管理创新成果凸起，创新市场化管理。20xx年，我矿共完成内部市场化创新成果15项，涉及成本管理、工效提升、预结算等方面，为内部市场化工作的开展及持续推进积累了有效的管理经验和工作方法。
2、紧盯目标，强化过程控制。以目标管控为中心，坚持成本管理依靠市场化，推行全员成本管理。一是通过市场化将成本指标逐级分解下达，从矿开始，最终考核到个人；二是矿到科室到现场，通过对现场工程质量监督，加强过程管控，避免材料浪费和无效施工；三是加强修旧利废、物资回收等工作，达到节支降耗、循环利用的目的。
3、建立了物资出库刷卡制，按材料消耗定额分期限额充值，强化物资管控的事中控制，将物资流动变成了资金流动。
4、瓦检员兼职井下材料管理员，既达到实时监控井下施工现场材料的.目的，又起到一人多岗、一岗多能的效果，瓦检员工资待遇还有所提升，实现了互利共赢。
三、市场化、成本管理工作中存在的不足及下一步工作计划
存在的不足：
1、内部市场化深入推进需加快步伐。20xx年因基层市场经管理更换频繁，导致市场化推进工作进展不够迅速。
2、定额、价格体系需进一步修订。
3、科室市场化考核体系需完善对科员量化考核内容。
4、部分工程存在设计浪费或二次施工成本浪费现象。
下一步工作计划：
1、继续深化开展市场化管理工作。我矿将编制《音西煤业内部市场化工作20xx年提升计划》，扩大内部市场化核算的要素范围，加强分市场建设，完善市场化管理机制，并进一步测算、修订定额，力求定额更加科学合理。
2、强化生产组织和优化设计。结合现场施工条件，在保障安全生产的前提下，积极通过优化设计、合理组织，做到设计最合理、施工最经济。
3、继续抓好材料现场管理和修旧利废工作。做好、做细材料现场管理、回收复用管理及修旧利废管理工作，降低生产成本。
4、持续创新，开源节流，积极寻找成本下降的价值点，保障全年成本指标的顺利完成。
内部市场化工作汇报
为深入贯彻集团公司党委年度工作会议精神，落实煤业公司党委年度工作会议工作部署，现将2021年朱集东矿内部市场化建设情况及2022年工作安排汇报如下，不足之处请批评指正。
一、2021年工作回顾
2021年，朱集东矿强化部署，做实顶层设计，坚持内部市场化管理是提升经营工作成效的基础性地位不动摇，突出“一把手”工程。在市场化建设中贴合实际，以煤业公司统筹设计为抓手，推动市场化建设向“纵深”发展。
建设初期，按照矿内部市场化建设进度表,“由点及面，逐步推进，总结提炼，分步实施”四个方面开展工作。即：先在一线单位试行，逐步扩展到生产辅助、地面各单位；市场化结算内容上，由易向难，先是抓住人工费环节再向材料费、电费等要素扩展。巩固好二级市场再向三级、四级、五级市场延伸。同时，注重防范控制风险，配套完善制度办法。内部市场化信息系统增加了科区、班组和个人经营成果一览表功能，使市场化经营成果一目了然。矿人力资源部牵头制定下发岗位绩效管理办法，并制定了推进工作方案，机关部门岗位量化考核全覆盖推进。经过煤业公司近一年的扶持与帮助，朱集东矿内部市场化交易规模不断扩大，新系统建设和操作熟练程度，居煤业公司前列，矿井市场化建设影响力得到显著提升。
（一）责任目标完成情况
根据任务安排，朱集东矿一至四季度内部市场化建设责任目标任务共23项，其中：一季度13项，二季度3项，三季度3项，四季度4项。均按既定目标完成全面任务目标。其中，一季度集团公司内部市场化建设考核通报问题3项，分别为朱集东矿矿车市场未实现横向链式结算、零星工程市场及自制加工市场线上线下不同步、内部市场化配套管理办法滞后；二季度通报问题一项：区队对班组结算单价未包含材料等要素成本；三季度通报问题2项，分别为内部市场化系统三、四级市场结算主体缺少独立经营成果管控模块、矿机关部门内部市场化考核试点推进节奏较慢。截止目前，已完成上述问题整改。
（二）全面加强煤业公司内部市场化信息系统运行
内部市场化建设开弓没有回头箭，市场化信息系统作为市场化建设的工具，必须在提升信息化系统功能，提高信息化系统使用率上下功夫。四季度以来，朱集东矿市场化建设主要精力集中在新老系统切换使用方面。
一是及时跟进了解新系统建设情况，加强对新老系统功能和操作对比。
二是全力以赴按照煤业公司要求做好新系统基础框架建设。进一步完善机制，建立包保责任制，二级市场结算员包保分管范围内三级市场市场化建设情况，建立市场化建设人员名册，保持信息畅通。
三是结合朱集东矿市场化信息系统应用现状，在满足正常工资结算基础上，在新系统扩展运用带指标运行、机关部门岗位绩效考核和月度考核奖罚联动。在市场化信息系统内运行岗位量化管理。按照“工作日写实、月度考核评价”两方面推行机关岗位绩效考核。机关参与工作日写实人员由部门负责人月度根据正负面清单进行考评。月度工资兑现以工作日考评为基础结合关键业绩考评，将部分绩效工资纳入岗位绩效考核体系实行全额浮动。同时，制定人工+材料指标+电费指标的综合单价代入内部市场化系统结算。
四是加强新系统不同功能模块的使用培训。掌握基层单位系统需求，做好系统建设服务，通过制作操作说明，召开培训会，强化对系统使用薄弱区队的管控，通过增加使用单位对新系统使用熟练度，认可度来增加三、四级市场主体对信息系统的使用兴趣。
五是加大系统录入情况抽查，持之以恒做好三级月度工资结算、四级市场班清班结、要素市场的基础数据录入。
（三）要素市场初具规模，基层挖潜增效动力提升
2021年1-11月，内部市场化要素市场共发生结算费用119.87万元，其中自制加工及设备维修市场结算14.26万元，地面零星工程市场27.5万元，安全市场隐患排查风险评估结算59.48万元，防突员安全效果及防突校检考核结算9.03万元，低成本战略地销煤发运48.7万吨，结算费用9.6万元。通过实行矿车链式交易，矿车计划完成率为从原来88%提高到目前的95%。（例如：保卫科承包了矿区停车线补漆，斑马线、行人线、车辆引导线划线；停车场遮阳网覆盖；完成矿人脸识别系统人员和车辆信息采集，后勤中心主动承接两堂一舍改造家具管路拆除及安装，煤管科主动对沉淀池进行清淤清淤，后场打地坪等。又如通风区无机电工来维护灌浆站的正常运行，抽采区主动承接维修工作，矿每月按内部劳务来支付抽采区市场化劳务工资。）
（四）物资管理更加精细
物管科通过对市场化“节约就是创效”意识的提升，加强对基层区队材料使用管理。一是实行预警管控，有效制止以往部分基层单位“大手大脚”的现象，特别是对截齿、齿套、钻头、钻杆等易损件，实行当班交旧领新制度。二是对交旧物资及时修复，确保废旧物资“颗粒归仓”，风水管道、电缆等工具损坏后，经过再次加工还可以被二次利用。1至11月份，物资管理科累计回收材料价值243.13万元，复用材料价值153.94万元。
二、2022年工作安排
2022年是集团公司深化改革，深入内部市场化建设的关键之年，也是煤业公司继续保持高质量发展的特殊时期，朱集东矿将抓住新一轮改革契机，积极推动内部市场化发展。
（一）注重内部市场化高质量发展
过去以“多劳多得、不劳不得”工作量化考核为主线的
内部市场化经营管理模式，只看到了工作的量，忽视了重要的效果和质量，一定程度激发了干部职工的积极性、主动性的同时，却在过程中消耗了能动性。在高质量发展进程中，矿充分认识到改革过程中的新形势、新目标，2022年将重点围绕依托内部市场化建设打破制约矿井质量发展的经营管理瓶颈来开展经营管理工作。
（二）拓展人力资源及安全市场，持续做大要素市场规模
1.人力资源市场
——劳务输出
由矿井按照定编、定岗、定员标准，对符合需求条件的任意组织上岗。对专业相近、岗位或工种相似，或专业相差较远但适应能力强且愿意转岗的人员，经针对性培训合格后统一调拨安置上岗。
——自主服务
组建矿井施工、安装、设备维护等专业化服务队伍，以市场化运作方式向矿井内部提供专业化技术、劳务服务。为需求单位提供回采工作面、掘进作业头、生产作业线（点）等相关工程施工服务，拓宽不同专业的创收增收渠道。
2.安全市场
——安监员安全市场
每月底由安全监察科根据次月现场采、掘、开、修等施工头面情况，分析安全监管的重点区域和关键环节，明确划定安监员包保头面、路线。安监员对现场采煤、掘进、开拓、巷修以及机运通作业地点安全监管实行安全包保。
——放炮员、防突员安全市场
放炮员负责当班计划的爆破工作，安全高效的完成爆破作业，服务好生产，负责爆破作业段的验炮工作，检查是否存在拒爆、残爆等，发现问题及时处理，防止事故发生；防突员负责井下防突预测预报、瓦斯基础资料收集及防突设施的日常监管工作。
（三）持续完善内部市场化信息系统。
1、完善内部市场化价格平台。建立预算、核算、结算、材料、设备等子系统，实现相关子系统间集成和内部化的集成共享以及信息传递的准确性、高效性。
2、规范基础数据录入，实现数据的实时性、规范性、完整性。
（四）以全面预算为基础，做好内部市场经营管理各项工作
一是切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系，牢固树立全面预算管理和内部市场化考核相结合管理理念。二是坚持全员参与价值引导，把全面预算管理涵盖到各类生产要素，贯穿矿井经营全过程，统一协调配置内部资源。三是充分加强全面预算管理运用，加强关键指标预算控制，通过内部市场化结算体系的支撑，达到预算对各项生产经营活动的有效控制。
（五）抓好制度建设，加强对标学习
下阶段，矿将持续围绕制度建设，完善内部工作机制，对标市场化建设先进单位，择机去西部公司调研学习，吸取先进经验。