《价值为纲》读后感3篇

　　《价值为纲》读后感1　　怎样才能通过价值创造延续企业的生命，怎样通过价值创造给企业带来新的生机。一个好的企业不缺乏先进的管理理论和经验，缺的是如何把先进的理论和经验通过演变从而变成适合自己的管理模式，并加以创新，通过对《价值为纲》学习，对价值理念有了更深刻理解，下面通过读书后的一些感想浅谈一下自身心得体会。　　每一个成功的企业背后必然有一帮敢于创新、敢于创造的团队，在这样的队伍中所创造出来的价值，是维系着企业生存的根本，价值无处不在，在工作中我们要怎么样来为企业创造更多的价值，这是我们作为每一位员工所要面临的问题和需要思考的问题。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金;当时的任总为了创造价值，让企业能够通过价值转化得以生存将团队所创造的价值产品到有需要的地方进行推销，之所以有这种价值创造的思维和动力才造就了今天的华为，华为亦然站在了行业的顶端，年销售额年年创新高，业务遍布世界各地。华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得.德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。这些都值得我们学习。　　一、书中哪些理念是我们值得学习的？　　1、企业追求长期效益，以客户服务和为客户提供整体通讯解决方案为主，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，追求的是长期、稳定、持续有效增长的财务价值。公司不断增强核心竞争力。构建稳定的商业生态环境。经营结果必须稳步提升、均衡发展，才能支撑起公司的长期生存发展。　　2、华为公司的价值主要是依靠业务创造的，每一位员工、每一个团队依据目标为工作导向，敢于胜利，善于胜利。力出一孔，有所为，有所不为，在机会面前，要抓的住机会，千万不要机会主义，不要为短期利益诱惑所动，要考虑的是长期利益和价值。　　3、管理模式上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程制度到标准化。从硬件开始，逐步西化，推动软件的国际化发展。 　　二、结合本书的学习，怎么开展公司业务？　　1、放低姿态、摆正开心态，去除焦躁，对标同行业先进企业，虚心请教，打破守摊思维，开放思想，把创造价值的理念结合自己的业务同步开展。　　2、消除浪费，减少一切不增值的活动，合理利用资源，均衡分配资源，让资源得到最大化的利用，让其隐形价值能够得到充分的体现。　　3、通过流程化的管理，缩短不增值的活动范围，把每一个活动的目的和价值进行对等比较，使其所有活动的价值一定为“正”。　　4、统一思想，让创造价值成为一种时尚，以创造价值为荣，以点带面，全员参与、唯有创造更多的价值才能使其价值累积最大，使企业能够长期、稳定、持续增长。（朱建军）　　《价值为纲》读后感2　　读了“价值为纲”这本书，对于今年刚接手采购工作的我深有触动。特别是采购到付款业务流程的财经管理经验中提到的：“清理供应商信息，完善供应商信息管理及维护机制”，我接手采购部做的第一件事情就是清理供应商信息，并进一步完善供应商信息管理制度，明确相关信息的录入和维护，确保供应商信息有效、完整、准确和唯一。经过采购前端的梳理和规范，并实施改进，优化工作，使得帐务处理的及时性与准确性有了很大的提高，特别在暂估款方面，5月份暂估款帐面在705万，经过2个月的努力，到6月底暂估款降到了303.27万，效果是非常显著的。同时，根据我们公司实际情况，我们将采购合同的评审、制订、审批、以及资金的安排等方面均有了很大的提高和改进，我们也将不断努力，把采购工作做到规范，做到极致。　　“价值为纲”这本书不仅在采购工作中为我指引方向，在“坚持客户利益为核心的价值观”方面也给了我颇多深思。华为的董事会明确表示不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。追求利润最大化是很多企业的方针，但华为不以利润为核心，一是新产品的活力取决于市场培育，而市场培育需要时间；二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏；三是市场份额决定了长期盈利能力。就如欧盛产品一样，液压元件相当于一个人的“心脏”属于高精密的产品，精度稍有偏差就会影响产品性能和寿命，客户在选择该产品时，是非常谨慎和严肃的。所以前期的研发最重要的问题就是抓质量，而不能以利润和成本为核心。　　读了“价值为纲”这本书，有很多值得我们学习和思考的地方，我一定要认认真真仔细仔细把整本书看下去，并能应用到工作实际中去，公司只有通过不断的学习和创新，才能持续提高企业的核心竞争力，才能在日趋激烈的社会中生存下去。而人，也一样，所以，我一定努力，感谢股份公司提供书本，给我学习机会。（瞿冬健）　　《价值为纲》读后感3　　华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上构筑华为的生存。　　自身竞争力加上客户信任等于生存，在以客户为中心的道路上，越来越多的国内企业目前正在以华为为目标，努力的学习中，但是要真正懂得如何以客户为中心，就必须把“价值为纲”这四个字搞清楚。　　《价值为纲》整本书围绕华为的价值创造过程中的风险管控，价值衡量的财务记账等量大方面进行了阐述。在价值创造的过程中，公司要求每年的符合增长率都是悬在大家头上的一把刀，用得好，公司业务节节增长，螺旋上升；用的不好，盲目扩大规模，拉长战线，资金链断裂，企业崩塌；在企业的不同阶段，如何掌控好公司扩张与控制之间的度，非常考验经营智慧。　　华为公司追求长期有效的增长：增长，短期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康，产业的可持续发展等。长期有效的增长，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化；其次是不断增强公司的核心竞争力；再就是构建健康友好的商议生态环境。在合理的利润水平上追求快速增长也符合我们川润智能的发展模式，今天川润智能以备件销售为主，在信息高度发达的今天，纯粹的贸易类发展模式不能长久，毛利逐年下降，客户流失日渐严重，所以，我们必须立足打造合理毛利下的集采分销，同步要把研发工作抓紧，落实核心技术壁垒开发，通过核心竞争力的增强，构筑川润智能的第二生命线，在产品管理方面，通过聚焦行业，聚焦客户群体来打造商业生态，与供应链携手做强产品成本控制，做大供应链保护。　　公司扩张的道路上，风险控制也必须加强，即所谓的油门和刹车的道理。恰当的把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾，要求我们在不断扩张的路上，灵活把握不确定性的机会，善于从不确定性中识别和分离出确定性。在我们的日常管理活动中，我们的组织建设也要朝这个方向来打造，一线是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织，将业务和平台分别加强，然后通过业务来拉通融合。川润智能是一家初创型公司，目前重点牵引的是规模，在业务组合及机会点识别上面，我们还有非常多的不确定性，脆弱的客情关系，不确定的交付保障，多而杂的供应链等对我们的业务增长带来不同的挑战，因此，股份公司在今年一再强调我们需要加强管理风险的能力建设，同时在对审计及管理会计，财务核算等的遵从性上逐步加强，鉴于此，从20年下半年开始，我们需要逐步加强合规性考量。　　价值管理，从华为财务管理的角度来说，即打造面向端到端业务流程的财经管理，目前川润业务已经逐步在实施，OTC的变革管理，MTL到LTC等全面开花，川润智能在此也需要向优秀的流程学习，后续逐步完善，不过我个人认为目前川润智能更多的需要打造项目制的财经管理体系，由于技改业务逐步增多，如何实现项目盈利是我们当前财务管理，项目成本核算的首要任务。加强计划、预算、核算体系的建设，让川润智能的财务管理逐步规范化，同时在账务的服务和监督上逐步落实内部控制的“三层防线”。　　总之，打造一套以价值创造，围绕客户满意，同时让公司快速发展的流程型的体系需要做非常多的工作，在价值为纲这本书里头讲了非常多的理念，我们如何结合公司实际来截取并有效运用，需要我们长期的学习，紧紧围绕价值创造简化组织和流程，加大授权和放权，用规则应对结果的不确定性都是我们需要进一步完善的。（王学伟）