多头管理弊端解决方法，什么事多头指挥？
近日，美国产品开发和管理协会发布了关于NewPrductdevelopmentProfessional的学习，并获得了一份产品经理证书。所涉及的许多经验知识总结，对于目前国内产品开发工作仍然很有帮助。
有些知识我们在工作中可能已经运用到了，但没有系统地总结，学习了npdp这方面的知识，我觉得还有很多知识可以结合工作中的实际情况，运用得更好。
在此基础上，提出了一种不同组织下的产品管理模式，针对不同的组织、项目情景，选择不同的产品管理模式，可以大大加速产品的开发，提高产品成功率。尽管实际情况与预期不符，但仍然会有帮助。
这里有四类产品开发团队：
职能型
轻量级
重量级
自主型
01
职能型团队
什麽是一个功能团队？小组成员在行政上隶属于各职能部门，除承担各自职能部门的工作外，还兼职承担部分项目的团队形式。一般情况下，将项目划分为若干功能模块，每个模块由相应岗位上的职能经理负责，由该职能经理或高级管理人员相互协调，但总领导不负责整个项目，项目小组成员向各自的职能部门经理汇报。
举例来说，这家公司有工程设计团队、生产团队、市场团队，这些团队成员共同推动项目进度，但没有团队负责人参与。也就是说，按照职能将专家分组，每个人或小组只负责自己那摊子上的事，每个人都推进项目。
优点：
最大限度地利用资源，发挥专家优势。
其结构简单，职责明确，不存在多头管理问题。
小组成员的发展道路清晰，通过相互交流，提高了他们的专业水平。
缺点：
很难跨越职能界限，部门间存在信息障碍。
工作与项目无关，团队成员对部门的忠诚会导致项目失败。
小组领导没有权力，项目实施过程难以形成合力、缓慢、僵化。
适用场景：
对于支持新产品开发的项目，或仅需一项功能就可以完成的衍生产品，以及一次只做一项工作的公司来说，项目非常简单，无需大量的跨职能合作。
02
轻量级团队
与跨功能团队相比，在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导，他会在需要时参与项目，对项目计划、清单和进度进行检查管理。尽管项目成员仍属于各自的职能部门，但职能部门领导仍负责对成员的绩效评估，但这一模式中项目的进展可能会更快，因为如果名义上的领导对整个项目负责并进行监督，整合跨职能的能力也会增强。
简而言之，就是在日常的功能开发工作之外，突然间出现了团队成员既要负责日常产品研发项目，又要抽空部分精力负责项目。
优点：
在不同功能团队间的交流和合作得到了提高。
专案由专案人员监督管理，在一定程度上促进了工程的发展。
项目的地位会有所提升，有时可优先考虑项目。
缺点：
小组成员仍为该项目兼职，在项目与职能之间相互拉扯，将更多地专注于自己的功能工作，项目聚焦性和优先级较低。
小组领导并不拥有足够的权力，并且在一些工作协调中会遇到很大的阻力。
工程领导没有实际权力，只负责监督项目计划的制定。
适用场景：
适合于项目规模小、风险大、不需要大量协调和交流的平台型或派生项目。
03
重量级团队
对于重量级的团队，团队成员从职能部门中抽调，专门负责项目，他们的工作由团队领导分配，团队领导的权力要比职能经理更大，而且团队领导也有权调配和评估员工工作表现。对于重量级团队来说，项目具有比职能目标更重要的地位和重要性。通过这种团队组织，跨职能部门的整合能力会大大提高。
优点：
专案目标高于功能目标，团队会更专注于专案。
小组领导拥有更大的权力来整合资源推进项目。
组员的责任很清楚。
可进行大量跨部门有效的沟通和合作，加速项目进展。
缺点：
小组领导和职能管理人员可能存在分歧。
在团队中，多头管理是一个难题，团队领导和职能经理要单独管理团队。
适用场景：
适合于需要大量交流的派生项目。
04
自主型团队
在自治团队中，团队成员完全脱离职能部门，参与项目的开发，团队领导对项目拥有绝对的权力，所有工作都由团队领导全权负责。一个团队领导就像一个创业公司的CEO，对团队成员负责。自主团队通常用于重要的、长周期的高风险项目。
优点：
每个人都是在项目中工作，完全专注于项目目标，领导者能够获得团队的优势。
小组领导对项目完全负责，没有权利纠纷和多头管理问题。
没有跨职能部门的沟通，团队之间的沟通与决策都非常高效。
缺点：
权力集中在团队领导上，可能会产生专制权力。
工程专营资源，若管理不够精细，将会造成资源的浪费。
脱离其它组织可能会导致信息不够充分。
适用场景：
适合特别重要、周期较长的突破项目或大型平台项目。
最后
此四种产品开发团队组合，涵盖不同的项目情况，适用于不同的组织和场景，可根据情况选择不同的团队工作方式，以应对不断变化的外部环境，以实现项目的最终目标。
一种产品项目的成功不仅取决于优秀的产品设计与开发团队的技术，还取决于不同团队和外部环境的不断调整，使产品或商业化项目的不确定性降低，并成功孵化应用。
